Zie alle stories

Verandering in de organisatie is bepalend voor een digitale transformatie

We zien het vaak in de praktijk bij Vlammrs: bedrijven die op zoek zijn naar een data-gedreven aanpak hebben de neiging om zich eerst te richten op het creëren of verwerven van het type technologie dat de innovatieve mogelijkheden kan bieden die ze zoeken. Maar technologie is slechts een deel van de puzzel: het succes van een digitale transformatie hangt volledig af van veranderingen binnen de organisatie en of er een solide plan is. Er is een zorgvuldige strategie nodig om duidelijk te maken welke veranderingen nodig zijn - en welke technologische oplossingen deze veranderingen helpen sturen. De uitvoering van deze strategie vraagt om een consistent stappenplan dat de verschillende onderdelen van het plan zorgvuldig op elkaar afstemt. Rianne Langenberg, Managing Consultant bij ORTEC (partner van Vlammrs), richt zich in dit artikel op veranderingen in organisaties en bedrijfsprocessen.

Technologie is niet het belangrijkste

Veel bedrijven willen datagestuurde organisaties worden. Dat doen ze door te beginnen aan een digitale transformatie of door slimme technologieën zoals data-analyse, kunstmatige intelligentie of machine learning te omarmen. En daar hebben ze gelijk in, want de voordelen van een digitale transformatie zijn legio. Toch zijn niet alle bedrijven even succesvol in hun poging om data te gebruiken om bedrijfswaarde te genereren. "De sleutel tot succes is het besef dat digitale transformatie net zozeer gaat over organisatieverandering als over technologie", zegt Langenberg.

"Digitalisering gaat niet alleen over het verbeteren van de efficiëntie, je zou bijvoorbeeld de omvang van je klantenserviceteam kunnen verminderen. Het gaat vooral om het slimmer worden: door er bijvoorbeeld voor te zorgen dat uw klantenservicemedewerkers weten wie ze vandaag moeten bellen om ervoor te zorgen dat het bedrijf klanten blijft aantrekken en behouden. Terwijl een deel van de digitalisering over informatietechnologie (IT) gaat, gaat het bij het datagestuurde deel om het intelligenter maken van de organisatie.

Om in termen van waarde te denken, staan niet veel bedrijven te trappelen om van de ene op de andere dag over te stappen op een datagestuurde aanpak, maar Langenberg zegt dat ze de neiging hebben om te veel vanuit een dataperspectief te denken. "Zeker, dat voelt misschien tot op zekere hoogte nieuw aan, maar het is nooit echt productief om simpelweg een hoop data te overhandigen aan sommige data-experts en hen te vertellen dat ze 'eens moeten gaan graven'. Het is raadzaam om eerst te beslissen hoe je die data wilt gebruiken, wat betekent dat je het bedrijf en zijn belangen op de eerste plaats moet zetten. Je moet ook de uitdagingen en kansen in kaart brengen die er zijn, en in wat voor soort markt je opereert. In plaats van te beginnen met de gegevens, moet je denken aan de waarde die gegevens kunnen toevoegen. Voor sommige bedrijven is de eerste stap naar een data-gedreven aanpak het opschonen van al hun gegevens: een proces dat vele jaren kan duren. Daarom kun je beter beginnen met de gegevens die je morgen nodig hebt."

Het begint met de vraag: 'Waarom wil jouw organisatie data driven zijn? Deze vraag is ook belangrijk om de rest van de organisatie aan boord te krijgen. Je moet mensen precies vertellen wat ze kunnen verwachten, want 'overstappen op een datagestuurde aanpak' is een heel breed doel, met allerlei implicaties. Dat is waarom we met Vlammrs ook focussen op het creëren van een ‘data mindset’ binnen organisaties. Verandermanagement is een belangrijk onderdeel van de digitale transformatie. Het zijn de mensen die bepalen hoe succesvol de overstap is.

De sleutel tot succes is het besef dat digitale transformatie net zozeer gaat over organisatieverandering als over technologie. 

Vragen voor het basisplan 

Hoe begin je met een digitale transformatie op weg naar een datagestuurde organisatie? Die vraag wordt ons bij Vlammrs vrijwel dagelijks gesteld. We hebben dan ook ruime ervaring met het adviseren en begeleiden op dit gebied. Een basisplan voor verandering opstellen is wat ons betreft de beste manier om te beginnen.

In dit basisplan voor verandering staan antwoorden op heel logische vragen die de organisatie verder helpen: waarom, wie, wat, waar, enzovoort. Er is geen one-size-fits-all oplossing die voor elke organisatie werkt, maar er zijn genoeg best practices om je te begeleiden. We geven graag wat voorbeelden van vragen die eerst beantwoord moeten worden:

  • Ben je van plan om een disruptor te worden die de markt opschudt 
  • Ben je op zoek naar een inhaalslag ten opzichte van concurrenten op de markt?  
  • Wil je een marktleider worden?  
  • Welk tijdschema heb je vastgesteld om dat doel te bereiken?  
  • Wat is de grootste verandering die je wilt bereiken?  
  • Wat is je strategie?  

Snel leren versus snel falen 

Zoals Langenberg uitlegt, zou de eerste stap in elk digitaliseringsproces idealiter een herziening van de algemene strategie van het bedrijf moeten zijn, in plaats van alleen de digitale strategie. "Je moet ook naar de markt kijken, trends signaleren en deze plannen voor elke afzonderlijke afdeling vertalen. De plannen zijn opnieuw afgestemd op de teamplannen, die je automatisch leiden naar de gegevens die je nodig hebt. Je moet beginnen met het nadenken over de innovaties die nodig zijn om de bedrijfsstrategie te implementeren, waarna je ervoor moet zorgen dat die innovaties ook daadwerkelijk tot stand komen. Je moet vooral laten zien dat de strategie zich loont, waarom je deze teaminspanning levert en welke mogelijkheden er zijn. Je moet managers ervan overtuigen dat het hen zal helpen om hun doelen te bereiken, alleen maar om mensen aan boord te houden. Je moet ook voorkomen dat je iets doet wat weinig of geen impact heeft. Je hoeft niet slechts één idee te hebben dat een instant succes moet zijn: wat je moet doen is je houden aan het 'fail fast'-principe. In plaats van twee jaar lang proberen om en succes te maken van een project met weinig potentieel, kun je het beter na een maand laten vallen en met iets anders beginnen. Dit vereist soms een cultuuromslag, als de overtuiging dat 'falen geen optie is' altijd deel heeft uitgemaakt van het waardensysteem van het bedrijf.

“Het is eigenlijk beter om te denken in termen van 'snel leren' dan 'snel falen', want waar het om gaat, is dat een bedrijf snel kan identificeren wat wel en niet waarde toevoegt. Vier ook zeker je kleine overwinningen: mensen zullen het erg moeilijk hebben om zich voor drie jaar aan een veranderingsprogramma te binden als er alleen maar iets te vieren valt aan het einde van het programma.''

 

De toekomst is nu

Crisissituaties kunnen verandering brengen en innovatie maakt deel uit van die verandering. Veel bedrijven zijn tijdens de huidige coronacrisis gedwongen om te experimenteren. Bedrijven zijn creatief geworden, bijvoorbeeld door het organiseren van online bierproeverijen voor mensen in een lockdown of door het implementeren van digitale bedrijfsmodellen. De Nederlandse supermarktketen Albert Heijn promootte al een tijdje haar bezorgservice aan huis, maar toen de anti-COVID-19 maatregelen eenmaal waren geïmplementeerd, hadden ze moeite om aan de overweldigende vraag te voldoen. 

‘’ Door de huidige corona-crisis hebben we in principe een blik op de toekomst gekregen, waar we een versnelling zien van trends als e-commerce en thuiswerken. 

Feitelijk is dit het moment om te beginnen met het gebruiken van de data die je al hebt, want de analyse van deze gegevens werpt een licht op de toekomst. Op dit moment bevinden we ons in de situatie die al lang voorspeld werd: we hebben in principe een blik op de toekomst gekregen, waar we een versnelling zien van trends zoals e-commerce en thuiswerken. Vlammrs helpt je om waarde te creëren uit de data die je al verzameld hebt in de afgelopen jaren.

Iedereen moet het snappen

Bedrijven moeten een digitale transformatie niet alleen vanuit een technologisch oogpunt benaderen, maar ook vanuit de organisatie en haar cultuur. Langenberg: "Je kunt innovatief worden door honderd nieuwe ideeën te lanceren waarvan er tien misschien een succes worden, maar dat werkt niet in een organisatie die verwacht dat elk idee even succesvol is. Je kunt innoveren door mensen van buiten het bedrijf aan te trekken, maar dan moet je wel accepteren dat een data-gedreven aanpak niet ingebed is in je organisatie. Vlammrs biedt je externe adviseurs en datawetenschappers die ook je eigen medewerkers meenemen in dit proces. De mensen die de software gaan gebruiken - inclusief de beslissers en de mensen die met de ideeën komen - moeten ook begrijpen wat je doet. De hele organisatie moet een specifieke mindset, skillset en toolset hebben om hun werk effectief te kunnen doen".

De hele supply chain moet erbij betrokken worden. Het uiteindelijke doel is dat data-analyse een integraal onderdeel van de organisatie is en niet beperkt blijft tot één enkele locatie. Een voorbeeld hiervan is het Spotify-model: waar organisaties vroeger een functionele aanpak hanteerden bij het structureren van hun organisatie, willen ze dat nu doen op basis van het product of de dienst die ze aanbieden. Dit betekent dat de verschillende functionele expertisegebieden veel nauwer moeten samenwerken - en dat is precies waar het bij een datagedreven aanpak om gaat. "Je kunt veel meer uit je customer journey halen door naar het hele traject te kijken. Digitalisering heeft dat allemaal een stuk makkelijker gemaakt: je kunt je cruciale punten pas bepalen als je de hele customer journey in kaart hebt gebracht. De aard van data-analyse vereist vaak het gebruik van de supply chain als geheel.

Kernteam van analisten

Langenberg legt uit dat het samenbrengen van de verschillende schakels van die supply chain strategisch denken vereist, zeker als een bedrijf georganiseerd is volgens traditionele, functionele lijnen. "Als je mensen samenbrengt op basis van hun rol in de organisatie, is het logisch dat je alle analisten bij elkaar brengt.

‘’ Je hebt niet slechts één idee nodig dat een instant succes moet zijn: wat je moet doen is je houden aan het 'fail fast’-principe.’’ 

Als je echter productgericht georganiseerd bent, dan worden alle analisten verspreid over verschillende businessteams. Een secundaire functionele organisatie is dan belangrijk, in ieder geval in de vorm van een community voor analisten. Maar om zich op een product-georiënteerd niveau te kunnen groeperen, moeten rollen volledig volwassen zijn. Als een bedrijf op dit moment niet betrokken is bij data-analyse, moet dat bedrijf geen vijf analisten inhuren en deze toewijzen aan vijf verschillende onderdelen van de organisatie; die analisten moeten eerst leren om samen te werken en dezelfde set van standaarden toe te passen. We raden klanten daarom aan om te beginnen met één kernteam, bijvoorbeeld in de vorm van een 'center of excellence', en dit te doen op een centrale locatie in plaats van binnen de IT-afdeling. Het idee is om alle data-analisten tijdelijk op dezelfde locatie te laten werken: de focus moet liggen op het delen van kennis, het opbouwen van expertise en het vaststellen van standaarden. Vervolgens moeten die data-analisten binnen de organisatie worden heringedeeld, zodat er slechts een expertisecentrum met een beperkt aantal rollen overblijft".

De combinatie van mensen en technologie, daar draait het om. Dit houden we bij Vlammrs altijd in ons achterhoofd: technologie is nutteloos als mensen het niet willen of kunnen gebruiken, terwijl tegelijkertijd zelfs de meest briljante mensen minder bereiken zonder de juiste technologie. Wij helpen graag bij het beantwoorden van vragen op het gebied van verandermanagement in relatie tot datagedreven worden.

‘’Het gaat om het complete pakket: technologie is nutteloos als mensen het niet willen of kunnen gebruiken, terwijl tegelijkertijd zelfs de meest briljante mensen minder bereiken zonder de juiste technologie.’’ 

*Dit artikel is gebaseerd is op dit eerder gepubliceerde verhaal van ORTEC

Verandering in de organisatie is bepalend voor een digitale transformatie

Verandering in de organisatie is bepalend voor een digitale transformatie